中国家电企业多年来的竞争策略以价格战为主，试图从收入成本角度，通过降低成本，将成本的压力转嫁给供应链上游的供应商和下游的渠道终端。但家电企业对建立物流供应链和渠道系统的统一认识不足，与流通、营销有关的成本仍然很高。中国家电行业经历了突破单一专业化，进行多元化发展，家电市场的单品类竞争和品牌整合已基本完成。同时，国美、苏宁、大中等新家电连锁企业的出现，代表了中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，新连锁对其他分销渠道的替代，引起了家电企业物流供应链管理中渠道管理的矛盾，中国家电企业物流供应链变革的过程所面临的关键问题是什么？家电企业在物流供应链中又应采取怎样的渠道模式？一、我国家电企业的物流供应链管理变革的行业背景
      家电企业的产品和技术周期缩短，要求整个供应链的各个环节迅捷、灵活和协作来提升企业的竞争力，并建立需求管理与渠道的对接，实现对整个供应链的掌控。新零售业态的产生，消费需求的快速变化使家电企业物流供应链管理更加困难和复杂。
      1.消费者需求更加多样化和个性化。消费者需求发生着深刻的变化，要求家电企业根据消费者需求设计产品，并进行多品种小批量的生产。家电企业纷纷开展多元化的经营，以及跨国经营。这必然带给家电企业在供应链管理中的市场、制造、渠道这三部分以极大的挑战。
      2.家电产品品种结构发生了变化。国际厂商已开始由对传统家电市场的争夺转向对未来中高端家电市场的全面开发。根据斯坦福资源公司的统计显示，目前，CRT电视在全球销量呈明显的下降趋势，预计2007年后将逐步萎缩。与此相反，平板电视的年增长率将超过70%。
      3.中国家电企业与外资家电企业的竞争更加激烈。现在外资家电企业的本土化趋势已十分明朗，例如日本松下电器计划在杭州建立的工厂，生产能力超过日本国内工厂，松下的研发中心随其工厂落户苏州，进行接近市场和消费的生产与研发。中国家电企业将面临更加深刻的国际竞争。
      4.家电销售渠道多元化。目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。随着新型家电连锁企业的快速扩张，再有一两年时间，国美等连锁企业在全国一级市场铺完自己的网络，渠道的扩展将转移到二、三级市场。新连锁开始在供应链中取得更多的控制权。二、建立差异化物流供应链管理的对策
      （一）建立合作关系和相应的渠道管理
      家电企业与连锁企业在围绕渠道控制权，特别在产品零售价格的终定价权方面常常产生冲突。中国家电企业与连锁企业的矛盾又主要集中在大规模生产与低效率分销上。家电产品结构的快速变化和终端消费者需求的不确定性，需要快速响应终端要求，提供差异化产品和服务，提高对库存品种的调控能力。家电企业按原有的地理区域划分进行物流管理，而家电连锁跨区域经营。家电企业应与家电连锁建立合作伙伴关系，通过畅通的信息渠道，提高渠道终端的分销效率。
      （二）需求管理
      现在，家电企业获得和维持国内市场竞争优势的主要手段是拥有稳定的渠道网络。但供应链权力的中心开始从分销渠道转移到消费者，消费者的需求将成为供应链的起点和终点，对消费者需求作出反应并使其满足其需求是供应链的需求管理。据统计，目前整个家电业原材料的制造成本只占总成本的53%，而与流通、营销有关的成本则占46%，家电企业只是实现了在制造成本方面的竞争优势，渠道的流通和服务成本却很高。家电企业在不同地区，面临不同的消费者的经济水平、知识水平、信息获取和消化能力，与之相对应的是消费者对产品结构、便利性和及时性的要求也不同，应根据不同的需求实行不同的渠道管理模式，并利用地区的需求差异来延长产品生命周期。对传统零售业态进行零售业务指导，提高经营效率，加强与传统零售业态的相互依存关系。
      随着渠道终端的组织化程度不断提高，销售时点信息管理系统导入率也在提高，但是各零售业态的客户服务中心没有注重对客户数据的收集，或者对顾客数据的收集过于简单化。家电企业需要加强与终端渠道客户数据库的开发与合作，提高对客户数据信息的利用，掌握客户需求的变化趋势，改善客户的总体服务水平，提高供应链管理的效率，建立供应链需求管理的核心竞争力。
      （三）供应链的品牌管理
      家电企业供应链管理应逐渐走出单纯的模仿，发展个性化的管理方法。家电企业在供应链渠道中没有深耕品牌，品牌繁多，而又同质化。同时，家电连锁企业所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品，产品线高度重合。渠道中频繁使用的低价促销策略，使消费者过多地以价格作为评判产品的标准。例如，苏宁进入通州的直接后果是将该家电市场的平均价格水平下拉了10%以上。家电企业的制造品牌和连锁企业的商业品牌对消费者的引导力均在连锁企业的价格策略和连锁企业之间的价格竞争中被弱化，市场调查也显示消费者没有忠诚度。
      家电企业往往致力于产品线的物流成本，以消化连锁企业转嫁的降价成本；连锁企业往往将其核心竞争力定义在价格上，使其缺乏品牌管理以及高端产品推广的能力。沃尔玛和宝洁成功的供应链协同管理模式的基础，是宝洁强大的产品品牌与沃尔玛强大的分销能力的结合。家电企业必须找到并专注于自己的核心竞争优势，在渠道管理中强化品牌文化价值。
      目前，家电企业的品牌内涵往往停留在一个感性的诉求，所提供的产品的特性并没有体现品牌的文化价值。所以，诸多家电企业的品牌对于消费者而言也只是个而已。诺基亚手机的友善、流畅的人机界面、通用的手机电池、手机数据的轻松传递和复制，以及新近在中国推出可以手写输入、收发电子邮件、附加英汉双向互译词典的手机都支持了“科技，以人为本”的品牌文化价值。所以即使是中国家电企业的海尔，其品牌内涵是“真诚到永远”，与国际知名公司的品牌内涵相比也是倾向于感性诉求。中国家电企业应强化品牌管理，提高消费者品牌忠诚度，实现供应链价值管理的完整统一。
      中国家电企业的供应链管理的基本思路是基于国外的管理体系。因为，我国的具体实情与国外的供应链结构体系有一定距离，特别是中国的家电行业与国外的同行业相比，具有竞争区域化集中，地区差异性大的特点。所以，中国家电企业的物流供应链变革应该发展出适合自己的差异化物流供应链管理模式。（周侠、赵伟）

来源：中外物流