题记

　　党的十六届五中全会明确提出，要把增强自主创新能力作为国家战略，致力于建设创新型国家。建设自主创新体系、打造自主品牌，是提升区域竞争力的关键环节，也是四川省强力推进工业强省战略的重大课题。

　　自主创新的主体是企业。中国彩电业的“龙头”长虹，自创业以来沿着“把握消费需求，夯实技术基础，提升国际竞争力”的道路发展，逐步成长为的中国品牌。今天，肩负着走向世界的历史使命，长虹重新确立了“以市场为导向，自主创新为主，技术引进为辅，立足应用技术，突破核心技术”的发展方略，为后来者提供了宝贵的经验。

　　有三项费用决不能省。一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后十年、二十年的发展。

　　2005年12月23日，长虹召开第二次技术创新大会。这，长虹兑现一年前的承诺，隆重表彰当年涌现的60余项技术创新成果，以500万元奖励这些成果的创造者，并将2006年技术创新奖金上调至600万元，鼓励科技人员坚定不移走自主创新之路。

　　一年前的2004年度技术创新大会上，长虹深刻认识到作为传统家电整机企业，必须走自主创新之路，在产业链上谋求上游地位，摆脱关键技术、关键部件受制于人的现状，技术提升、市场扩大、商业模式创新的“三坐标”思想被提出。这次大会，长虹高层郑重承诺：2005年公司将拿出500万元人民币对技术创新进行奖励，并确保逐年增加。

　　一时间，《长虹500万重奖技术功臣》成为国内各大媒体关注的焦点。业内人士认为，长虹重奖技术功臣，是国内家电企业决心摆脱简单价格战，将工作重点转向自主创新，走创新型发展道路的标志性信号之一。

　　长虹为何要走

　　技术创新路

　　长虹为什么要选择自主创新、走创新型发展的道路？长虹2005年度技术创新大会上，长虹高层再次强调，要实现长虹的产业梦想，要赢得长虹持续、健康的增长，成为一个令人尊重的企业，就必须强化技术创新。

　　长虹的这个认识是由惨痛的教训带来的。长虹公司副总经理兼长虹技术中心主任巫英坚，对此曾有深刻分析：长虹国际化进程在中国企业“走出去”中有相当代表性。上世纪九十年代中后期，长虹开始国际化，特别从2001年以后，长虹的国际化脚步迈得更快。

　　但是刚刚加入WTO不久，国内企业很快被两个从未预料到的“大棒”打懵了：一是知识产权问题，典型的是DVD案例，一台中国制造的DVD只卖30美元，但每台必须给国外企业付出16至19美元的专利费；二是一些国家不承认中国完全市场经济地位，利用他国价格作比较，制造中国企业倾销的矛盾。在这个过程中，国内企业逐步发现，没有自己的核心技术，在竞争中注定处于挨打的地位。

　　在核心技术缺失的大背景下，国内企业没有完整的产品定义的权力，没有高附加值、差异化技术形成的产品竞争力，行业利润越摊越薄。一台25英寸彩电，厂家利润只有20、30元。更要命的是，价格战似乎成为“华山一条路”。

　　只有改变仅靠规模发展的思路，积极实施技术创新，长虹才能可持续发展。

　　长虹高层认为，实施技术创新战略，首当其冲要解决信心问题。

　　事实上，作为中国电子行业的领军企业，长虹的成长从来就与不断创新的理念紧密相连：上世纪70年代末，黑白电视机刚刚进入中国家庭时，长虹认定了制造彩色电视机的方向，毅然引进国外的彩电机芯；长虹彩电不断发展，尺寸上扩大到25英寸、29英寸，功能上从遥控电视到火箭炮超重低音……走出了一条引进消化吸收、再创新的过程，到2000年，长虹已经完全掌握了电视机整机自主开发技术，自行开发出国际背投产品，在国内外引起轰动，技术比国内竞争对手了两年。首批6户企业技术中心之一落户长虹，更为长虹技术水平提供了旁证。

　　长虹人能行！

　　长虹技术创新的路径何在

　　“2006年长虹技术创新工作的出发点，仍是公司领导于2004年提出的‘三坐标’产业发展战略。”接近赵勇的人士透露。

　　何谓“三坐标”战略？即面对技术、市场、环境等方面的压力，长虹努力打造核心技术能力，从而在产业价值链方面，通过引进消化基础上的创新和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业形态方面，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；在商业模式方面，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供转移。

　　“三坐标”战略描述了未来五年、甚至十年以后，长虹在哪里的问题，同时也描绘出长虹技术创新的道路、方向。

　　沿着“三坐标”战略，长虹正发生翻天覆地的变化：短短一年半时间，从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，集成数字电视、空调、冰箱、IT、通信、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等多个产业。显而易见，长虹“三坐标”战略的目标是3C融合，自2004年7月以来，长虹3C产业布局成效显著：沿着产业价值链、商业模式及产业形态三大方向，长虹先后成立长虹朝华，进入IT领域；成立国虹通讯，定位在通信终端、网络终端及个人移动电子产品的研发、生产、销售等；成立长虹信息，与中国电信、盛大合作，主营网络增值业务，目前介入的领域集中在IPTV、视际通及ADSL终端上；成立虹微公司，担负起IC芯片开发的重任。

　　随着3C布局基本完成，长虹在IT、信息家电、内容及服务提供等方面逐步呈现出竞争力。由于新兴业务的高成长性，长虹开掘出持续多元的利润源，从根本上摆脱“命系彩电”的单一模式。2005年底，长虹成功入主美菱，强势介入冰箱领域，由此，长虹“黑+白”的产业协同效应进一步显现。

　　围绕“三坐标”战略进行的产业布局雏形已具，下一步，长虹高层考虑的，就是如何通过技术创新从本质上推动各自产业的发展，营造良好的产业生态环境，增强产业持续盈利能力。

　　长虹凭什么

　　实现技术创新

　　在长虹的技术路线图里，长虹设置了技术创新战略的中长期规划。

　　短期来看，2006年，长虹技术创新项目涉及创新管理提升、创新平台支撑、重点共性技术攻关、重点技术开发等4个方面；公司将设置600万元技术创新项目总裁特别奖，并投入巨额资金加强重点共性技术攻关、创新平台建设及异地研发基地建设，将在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，形成以绵阳总部为中心的全球化创新网络。

　　中长期规划同样有条不紊。2005年12月22日，长虹“战略技术委员会”宣告成立。这个委员会规格很高，是长虹董事会下设的个专门委员会。根据规划，长虹战略技术委员会组织机构包括公司内部委员、外部委员及技术专家库，委员会将审定企业创新战略，确定创新资源分配方案，检查创新战略实施情况等。

　　与此同时，长虹深刻意识到：创新的决定性力量只能来自于人才。

　　经过近50年磨砺，长虹聚集了大批高素质的管理人才、技术人才。但是，作为偏居西部的国有企业，如何与竞争对手在人力资源竞争方面站在同一条起跑线上？长虹提出，作为企业真正的核心资源，人才也必须与市场接轨。

　　通过市场化手段提升竞争力，打破原国企的用人机制、用人方式、薪酬方式———一套崭新的“三打破”用人机制横空出世，旨在解决人才愿不愿意来的问题。2005年起，长虹开始尝试在几个新成立的子公司里，试行股权长效激励机制。长虹此举，符合国家对高新技术企业“鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配”的政策，获得了政府支持。

　　用较低代价，将老牌家电品牌美菱电器收入囊中，一次性获取了冰箱的生产技术和能力；与朝华合资成立长虹朝华，获取了朝华集团质的资源，长虹一跃成为国内第四大IT分销商，并为其在IT业的发展奠下雄厚基础；在美国拥有40余项发明专利、IC设计界传奇人物杨刚博士，从美国硅谷归来，毅然投身长虹；曾长期担任IBM、西门子、三星电子、美孚、保时捷等国际大公司的设计顾问、世界工业设计大师高登·布鲁斯先生受聘长虹……通过并购、引进、合作等方式，长虹吸收了一大批世界专家，为企业集成多方技术，在3C时代获取更大的技术协同效应提供了保障。

　　要让人才发挥创新能量、要让技术集成发挥协同效应、要让创新成果尽快转化为生产力，必须有一套完备的企业创新体系。

　　“加强整合、注重效率、释放潜能”，长虹公司以此十二字方针为指导思想，构建全新的创新体系，从体制和机制保障创新活动的顺畅实施。

　　整合公司内外部资源，建立开放式的技术创新网络，建立销产供一体化的技术创新流程，更好地面向市场集成创新。实施项目经理负责制，完善项目成本控制体系，将为创新工作提供来自管理制度的动力。建立人才培养、人才吸引、人员淘汰等机制，以绩效评估为基础的考核机制、激励机制和薪酬制度，将会提升人员素质，优化人员结构，充分调动各方面的创新积极性。强化知识产权意识，实施专利战略和标准战略，积极参与国家标准的制定，将地实现知识的商业价值。搭建公司内部的共性技术平台，建立研发与销、产、供衔接的技术创新成果转化渠道，将促使技术创新成果迅速转化为商品。

　　激励制度、创新政策的连贯性，将确保长虹技术人才保持创新的信心和活力。

　　三大核心

　　技术能力支撑3C融合

　　2005年8月13日，随着高登·布鲁斯等一批影响力工业设计人物加盟长虹，表明长虹在工业设计国际化方面迈出了实质性的一步，成为其参与全球竞争的重要砝码。

　　高登·布鲁斯的加盟，具有更多的标志性意义。通过实施技术创新战略，长虹已造就三大核心技术能力：以虹微公司为主体的IC芯片开发能力；以长虹技术中心为主体的嵌入式软件开发能力；以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。

　　形成三大核心技术能力，对长虹究竟意味着什么？三大核心技术能力之间关联点何在？它们能否支撑起长虹在未来3C融合路上的发展？

　　长虹造芯

　　2005年6月30日，长虹在成都组建四川虹微技术有限公司，这家由“海归”博士杨刚领衔的专业IC制造公司浮出水面，意味着长虹切中了行业企业核心技术缺失的软肋。

　　集成电路的设计制造能力是衡量国家技术水平的标志，也是信息产业发展的必然方向。我国是一个IC的“消费大国”，但又是一个IC的“设计生产小国”。集成电路已成为制约信息产业发展的瓶颈。中国企业每年采购IC的费用巨大。

　　采购量大、费用高还不是主要的问题。对企业而言，没有IC设计能力，就没有对未来产品的定义权。当前，国内各厂商的产品同质化趋向十分明显，就因数字家电的功能基本取决于核心芯片，大家采购的都是国际几个巨头的通用芯片，只能在系统上做点加减法，无法形成产品的核心竞争力。

　　但产业更替的机遇又给了长虹希望：3C融合的大技术趋势已确立，目前虽有公司推出了所谓的3C融合产品，但功能简单，操作复杂，成本也高。其根本问题是基于计算机构架去研究家电产品，实际上是一台“多媒体PC”，不是真正的3C融合产品。

　　真正意义上的3C家电的问市，将取决于芯片技术的大幅度提升。现在，世界同行都处于同一起跑线上，中国企业起步未晚。

　　虹微公司在短短8个多月时间里，已迅速组建了一支包括2名博士、30名硕士在内的技术团队，他们有的来自于国内外各大企业，有的来自各大科研院校，具有较为丰富的实践经验。回顾虹微的发展，杨刚感慨：“国内鼓励自主创新的大环境，以及长虹公司在资金、技术、人才上给予的巨大支持，让我们有勇气、有决心，去碰一碰外国人垄断的所谓国际技术。”

　　今年2月，虹微喜讯连连。继数字会聚芯片诞生后，其它几个芯片项目开发已进入尾声，并将陆续运用于整机生产。

　　“短期内，虹微可为长虹公司提供具有自我特色的核心芯片，提升产品差异化竞争的能力。”杨刚信心十足，“长期来看，则将开拓出一个全新的产业方向，大幅提升企业的技术创新能力和技术实力，使公司的设计能力从应用层面向上游核心层面扩展，提供新的利润增长点。”

　　软、硬件协同

　　“一块独立的芯片是无法使用的，那么谁来做配套的模块，谁来做系统？就是技术中心来做。”2月在接受几家媒体采访时，长虹技术中心常务副主任张恩阳这样定义自己的使命。

　　软件是硬件实现功能的平台，能将独立的技术、核心部件完美地融入整机产品中。作为与集成电路同样至关重要的关键技术，长虹必须建立自主软件开发能力。今年1月13日，长虹企业技术中心“面向信息家电的嵌入式软件平台及关键技术开发”项目顺利通过国家863软件重大专项专家组的验收。

　　“通过完成这一项目，我们已经具备了自主软件开发能力，形成了完备的软件开发平台。”张恩阳透露，基于此平台，长虹不但可以自行开发一些3C融合产品，更重要的是，有能力对更多共性技术进行攻关突破，做出更专业、更基础的开发工作。

　　长虹技术中心的使命，不仅仅是负责建设软件开发平台这么简单。

　　当长虹的产业领域越拓越宽，子公司也散布到了全国各地：北京、上海、深圳、成都……建设异地研发基地正在成为现实。但是，无论虹微公司、长虹朝华，还是国虹通讯、长虹信息，如果技术上单打独斗，很难与对手抗衡。更何况，当前国内的竞争对手都在共同建设一些共性技术平台，依据各自特长分工合作，避免低水平重复研发。在一家公司内，各子公司更应联合起来，形成由多个子公司、多个研发基地组成的创新集群。

　　去年12月，长虹出台《2006年技术创新大纲》，对长虹的技术版图作了如此安排：充分利用当地技术创新资源，逐渐形成以绵阳为中心的全球化创新网络。以虹微公司、技术中心为主体，在成都建设IC设计和嵌入式软件基地；以国虹通讯、数码科技公司、技术中心和工业设计中心为主体，在深圳建设移动通信、机顶盒、移动音视频终端基地；以长虹朝华和技术中心为主体，在北京建设信息家电产品和嵌入式软件基地；以信息技术公司和技术中心为主体，在上海建设固网信息终端、IC设计基地。

　　从中可以看出，长虹技术中心还需在公司整体技术构架上承担整合技术资源、产生“1+1+1+1〉4”效应的“提口袋”的作用。

　　谈到今年的打算，张恩阳说：“长虹的技术协同、整合的目的地设在成都。今后，虹微公司设计芯片的前期，技术中心就要同时开始设计系统。”

　　他分析，集成电路芯片设计与嵌入式软件的互动设计，不但将大大加快长虹创新成果投放市场的速度，也让长虹另一个优势发挥到：长虹既是产品的定义者、开发者也是产品的使用者。由于自己本身也是用户，因此对芯片的功能定义和性能需求会很准确，且具有系统观念，可更好地促进整机产品性能的提高与成本的降低。

　　寻找DNA，寻找“蓝海”

　　“工业设计不等于外观设计。”见到长虹工业设计中心主任莫文伟，他首先纠正大家这一先入为主的观念。

　　而在中国工业企业百年发展史中，工业设计就几乎与外观设计划上了等号。这一观念，因韩国三星的崛起而让有识者参透，更因一手打造三星工业设计体系的一位美国工业设计大师高登·布鲁斯的到来，让国人警醒。

　　高登·布鲁斯来到中国，为着长虹。2005年8月13日，在长虹工业设计委员会第二次会议上，来自美国的国际工业设计界大师高登·布鲁斯先生，以及来自中国清华大学和湖南大学的鲁晓波与何人可教授，受聘正式成为长虹设计顾问。

　　高登·布鲁斯等专家加盟，又是长虹打造工业设计能力的标志性一环。过去的2005年，设立深圳创新中心，成立工业设计委员会，举办“长虹杯”2005全国大学生感观设计大赛，与GE合作，与浪尖、流行色协会合作……曾为内部“画外观设计”的长虹工业设计中心，突然间风声水起。

　　什么才是完整意义上的工业设计？长虹工业设计中心副主任叶根军说，那就是一家企业所有产品的“DNA”。举个例子，美国苹果公司所有的产品，即使不贴标签，也能让人清楚地辨别其“苹果血统”———简洁、优雅、先锋，这当然与外观设计关联甚深。但其创新的工艺、特殊的材质，以及简单快捷的使用方式，蕴含着对品牌理念深刻的理解、对大量先进技术的运用，这就不能仅仅用“外观”一以概之。

　　“当前，我们工业设计的任务，就是把公司品牌理念物化到产品中。”随着新的品牌理念的营造，长虹品牌正在走向年轻化、时尚化，怎样把握品牌发展的脉搏，确实是长虹工业设计中心必须承接的挑战。

　　去年11月，长虹“天际”19系列平板电视在众多参赛产品中脱颖而出，荣获“中国2005年度工业设计大奖”，成为一个获年度大奖的平板类产品。长虹工业设计中心团队还被授予“中国2005年度工业设计特别贡献奖”。但是，叶根军认为这不足以成为长虹工业设计能力已然出众的注脚，“我们的探索还相对初级，比如从外在形态上统一视觉、形成一定呼应等等。”

　　高登·布鲁斯的能量在此时显现。其“回到用户”的工业设计理念，让长虹工业设计人员奉为经典：从用户本质的需求出发，了解用户的生活状况、使用状况，不但可以完善产品既有设计，还将发现新的“机会点”———发现新的功能需求，甚至新的产品需求。套用时下的术语，就是发现“蓝海”。

　　“未来，我们将通过专业的用户研究体系，为整个公司寻找新的产业方向。”叶根军说，工业设计中心会成为整个公司提供“概念产品”的前端，芯片设计、软件设计将提供关键技术配套，将“概念”转化为真正的产品。